Digital Leadership: Hoch gehandelt, kaum vorhanden

Die Digitale Transformation kann nur gelingen, wenn die Führungskräfte echte „Digital Leader“ sind. Doch daran scheint es in Deutschland zu mangeln, hat eine Studie ergeben. Schlimmer noch: Einen klaren Plan, wie diese Führungsfähigkeiten erreicht werden, gibt es auch noch nicht.

Es ist das aktuelle Zauberwort in den Führungsetagen deutscher Unternehmen: Digital Leadership, worunter meist eine schnelle, hierarchieübergreifende und teamorientierte Führung verstanden wird, oft mit dem Ziel verknüpft, das Innovationstempo auf Silicon-Valley-Niveau zu hieven. Dabei geht Digital Leadership nicht zwingend mit der Digitalisierung des Geschäftsmodells einher; als entscheidend gilt vielmehr die Anwendung neuer Methoden und Instrumente, zum Beispiel zur Kollaboration in sozialen Medien, in der Leistungsbewertung durch onlinebasierte Systeme oder auch im Projektmanagement durch Methoden wie Scrum. Doch Anspruch und Wirklichkeit klaffen auch bei diesem Digitalthema weit auseinander. Eine Umfrage der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) et al. (PDF) zeigt nun:

  • Die Bedeutung der Digital Leadership wird zwar von vielen der 325 Befragten als hoch angesehen,
  • Die Entscheider sind aber nach eigener Einschätzung noch ziemlich weit und nach Einschätzung ihrer Mitarbeiter sogar sehr weit von diesem Wandel und der erhofften Temposteigerung entfernt.
  • Fast die Hälfte der Befragten gab an, dass Digital Leadership in ihren Unternehmen bislang kein Thema ist,
  • Den meisten Befragten war nicht klar, wie die notwendigen Kompetenzen auf- oder ausgebaut werden könnten.

Bedeutung der Digital Leadership
In allen Unternehmensbereichen wird der Stellenwert der digitalen Führungsfähigkeiten von mindestens der Hälfte der Befragten als „sehr bedeutsam“ oder sogar „unabdingbar“ eingestuft. Die Bewertung nimmt mit der Nähe zum Kunden zu: Marketing/Vertrieb und Kundenservice weisen die höchsten Stellenwerte auf; auch die Beschäftigten in den Forschungsabteilungen haben erkannt, dass sie Tempo aufnehmen müssen. Am Ende der Skala: HR, Management und Einkauf.

Zwischen den Branchen bestehen erhebliche Unterschiede: IT/Telekommunikation und Auto, die bereits mitten in ihrer digitalen Transformation stecken, bewerten Digital Leadership deutlich höher als Berater, Dienstleister und die Beschäftigten in Finanzinstituten. Wer also noch nicht miterlebt hat, wie ein Startup eine Branche in wenigen Jahren umkrempeln kann, glaubt offenbar, noch viel Zeit für die Transformation zu haben. Das dachten die Beschäftigten in der Autobranche vor wenigen Jahren auch noch, bevor das Google-Auto und Tesla um die Ecke kamen.

Fähigkeiten und Erfahrungen der Führungskräfte mit Digital Leadership
Nach der Bewertung ihrer eigenen Fähigkeiten der Digital Leadership gefragt, beurteilen sich die Führungskräfte in der Mehrheit selber mit „gut“; lediglich bei der Umsetzung von Projekten, der Nutzung von Kollaborationsinstrumenten und sozialer Medien ist die eigene Meinung etwas schlechter. Das Urteil löst bei Frank Kohl-Boas, HR-Chef von Google Nordeuropa, Kopfschütteln aus. „Wenn fast die Hälfte der Befragten bestätigt, dass „Digital Leadership“ kein Thema ist, dann frage ich mich schon, ob das ganze Ausmaß der digitalen Transformation auch von der Führung wahrgenommen wird. Es ist höchste Zeit, das Thema schneller, mit mehr Mut und aufgrund seiner Tragweite tiefgreifend in den Unternehmen anzugehen“, wird Kohl-Boas in der Studie zitiert. Rückendeckung bekommt er von den Beschäftigten, die ihre Führungskräfte ebenfalls deutlich kritischer sehen als diese sich selbst: Im Durchschnitt geben die Mitarbeiter ihren Chefs auf einer Skala von 1 bis 5 eine 4 („Weniger gut“).

Was zeichnet Digital Leader aus?

Was haben Elon Musk oder Mark Zuckerberg, was deutsche Manager in der Mehrzahl nicht haben? Natürlich eine Vision, wobei in Deutschland allein das Wort schon verpönt ist. Aber was zeichnet ihren Management-Stil aus? Wahrscheinlich in erster Linie die Gabe, die Mitarbeiter für eine Idee zu begeistern. Wie erreichen sie das? In der Studie werden einige Unterschiede zwischen traditionellem Führungsstil und Digital Leadern aufgeführt:

  • Verantwortung: Traditionelle Chefs grenzen Verantwortung eindeutig ab, weshalb Aufgaben jenseits der Hierarchie sofort zu Konflikten führen. Digital Leader übernehmen Aufgaben dagegen je nach Situation neu; entsprechend werden die Kompetenzen der Führungskräfte und Mitarbeiter miteinander vernetzt.
  • Ergebnis: Traditionelle Führungskräfte steuern die Aufträge, planen die Ressourcen und bewerten die Ergebnisse. Digital Leader steuern die entsprechenden Abstimmungsprozesse. Sie bewerten zusammen mit Mitarbeitern die Aufgaben und Ergebnisse.
  • Information: Traditionelle Führungskräfte verteilen die Informationen („Bringschuld“), während der Digital Leader den Rahmen für eine hohe Transparenz schafft, der zu einer „Holschuld“ beim Mitarbeiter führt.
  • Zielsetzung und Beurteilung: Traditionelle Führungskräfte beurteilen die Leistungen ihrer Mitarbeiter individuell und in festen Zyklen. Digital Leader beurteilen Mitarbeiter und Team gleichrangig; Austausch und Feedback erfolgen kontinuierlich.
  • Fehler und Konflikte: Klare Regeln und Konsequenzen bei Verstößen sollen Fehler und Konflikte vermeiden, hoffen die traditionellen Führungskräfte. Dagegen erhofft der Digital Leader mit verbindlichen Prozessen auf Lerneffekte bei Fehlern.
  • Veränderung: Für traditionelle Führungskräfte stehen Einhaltung des Budgets, stabile Qualität und minimierte Risiken im Vordergrund, was wenig Spielraum für Kreativität lässt. Die Optimierung bestehender Strukturen und Prozesse steht im Vordergrund, während der Digital Leader für eine nachhaltig hohe Bereitschaft und Fähigkeit zum Wandel sorgt.

OKR als Instrument der digitalen Transformation

Eine Möglichkeit, für Transparenz zu sorgen, liegt in der OKR-Methode. Als Google noch kein Jahr alt war, empfahl der Investor John Doerr den damals noch unerfahrenen Gründern Sergey Brin und Larry Page, OKR einzuführen. Vom Intel-Chef Andy Grove schon in den siebziger Jahren erfunden bedeutet OKR übersetzt „Ziele und Schlüsselergebnisse“, was nur kompliziert klingt, aber sehr einfach ist: Jeder Mitarbeiter, vom Chef bis zum Auszubildenden, erhält quantitativ messbare Ziele und wird am Ende einer Periode daran gemessen. Bis heute vertraut  Google dieser Methode, die als wichtiger Schlüssel für den Erfolg des Unternehmens gilt, um auch mit 60000 Beschäftigten noch schnell und wendig genug für das quirlige Tech-Geschäft zu sein.

Transparenz heißt das Hauptziel der Methode: Jeder Einzelne kann die Ziele aller Kollegen und Vorgesetzten sehen – und auch, ob sie erreicht wurden. „Die Mitarbeiter sehen plötzlich, woran ihre Kollegen arbeiten. Sie erkennen das große Bild und ihren Beitrag dazu. Das erhöht Engagement und Motivation“, sagt Henrik van der Pol, Vorstandschef von Perdoo, der aus der Methode eine Geschäftsidee entwickelt hat: Sein Berliner Start-up hat das Zielsystem in eine Software umgewandelt, die andere Unternehmen für sieben Euro je Monat und Mitarbeiter nutzen können. „Unsere Kunden kommen aus allen Bereichen: Von Tech-Start-ups bis zu traditionellen Anwaltskanzleien. Entscheidend ist die Denkweise im Management: Modern und nach vorne“, erklärt van der Pol.

Denn unmotivierte Mitarbeiter, die den Bezug zum Ziel des Unternehmens verloren und innerlich gekündigt haben, kosten Unternehmen jedes Jahr 500 Milliarden Dollar, haben Studien ergeben. „Mangelnde Transparenz war für einen unserer Kunden der wichtigste Grund, warum Menschen ihren Arbeitsplatz in einem Unternehmen kündigen“, hat van der Pol beobachtet. Viele Millennials wollten  in ihren Unternehmen etwas bewegen, Verantwortung haben. „Wenn sie das nicht sehen, verlassen sie ihre Arbeitgeber häufig und gehen zu Start-ups, die ihnen genau das bieten. Mit OKR haben auch große Unternehmen die Möglichkeit, diesen Mitarbeitern die Ziele zu setzen und ihnen den Beitrag zum Erfolg des Unternehmens exakt zu zeigen“, sagt van der Pol.

Im Silicon Valley setzen inzwischen  viele Unternehmen OKR ein, zum Beispiel das Geschäftsnetzwerk Linkedin oder der Spielehersteller Zynga. Allerdings wird die Methode unterschiedlich ausgelegt: Bei Google sind die Ziele immer sehr hoch angesetzt. Wenn jemand 90 Prozent erreicht, war das Ziel zu niedrig. 60 bis 70 Prozent Zielerreichung gelten schon als sehr gut. „Das ist sehr amerikanisch. In Deutschland versuchen die Nutzer eher, auf die 100 Prozent zu kommen. Wenn man es geschafft hat, setzt man lieber die Ziele in der nächsten Periode herauf“, erklärt Gründer und Technikchef Jonathan Morrice.

Im Moment steige das Interesse stetig an. Ein Hauptgrund für die steigende Nachfrage könnte die digitale Transformation ein, die von allen Unternehmen mehr Beweglichkeit und Geschwindigkeit erfordert. In einer Umfrage der Digitalagentur Etventure unter 2000 Großunternehmen in Deutschland nannten die Befragten die „Verteidigung bestehender Strukturen gegen Veränderung“ als größte Hürde für die digitale Transformation. Die OKR-Methode breche diese Silos auf. „Wir haben festgestellt, dass sich die Organisationsformen ändern. Zum Beispiel bilden sich Teams um Ziele herum. Oft ist das mit dem Abbau von Hierarchien verbunden“, so Morrice.

Ärger mit den Betriebsräten oder Gewerkschaften hatten die beiden Gründer nach eigenen Angaben noch nie. „OKR ist kein Tool für das Management, sondern für die Mitarbeiter. Zu Beginn werden die Ziele zu 100 Prozent nach dem Top-Down-Prinzip vergeben: Die Vorgesetzten definieren die Ziele für ihre Mitarbeiter. Später dreht sich die Richtung aber häufig um: Dann legen die Beschäftigten ihren Beitrag zum Erreichen des Team-Ziels selbst fest“, beschreibt Morrice des übliche Verfahren.

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Mein aktueller Vortrag zur digitalen Transformation

Buch zur digitalen Transformation

Am 15. September erscheint „Deutschland 4.0 – Wie die Digitale Transformation gelingt“. Prof. Tobias Kollmann und ich haben aufgeschrieben, wie Politik, Wirtschaft, Gesellschaft, Arbeit und Technologie zusammenwirken müssen, damit die Transformation gelingt. Wir haben dafür den digitalen Status Quo Deutschlands analysiert und die nötigen Schritte abgeleitet, um Deutschland fit für das digitale Zeitalter zu machen. Wir machen deutlich, dass digitale Transformation viel mehr als die Vernetzung der Fabriken bedeutet, sondern deutliche Veränderungen in Bildung, Arbeitsmarkt, Politik und Wirtschaft erfordert. Das Buch richtet sich an ein breites Publikum und erklärt allgemein verständlich, wie die Digitalisierung unser aller Leben und Arbeit künftig beeinflusst und was nun geschehen muss, damit Deutschland als Gewinner aus der Transformation hervorgeht.

Deutschland 4.0 – Wie die Digitale Transformation gelingt (Deutschland40.digital)

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