Digital-Profis im Top-Management erhöhen Wachstum um 48 Prozent

▪️ Unternehmen mit digital-versiertem Management sind deutlich erfolgreicher als Nachzügler.
▪️ Nur 1 von 4 CEOS und 1 von 8 CFOS weisen die erforderlichen digitalen Skills auf
▪️ Die Kombination aus digitalem CEO/CFO steigert Performance am stärksten
▪️ Die entscheidenden Kriterien sind Leadership, Methoden und Geschäftsmodelle
▪️ Schritte zum digitalen Management

In Unternehmen mit digital-versierten Führungskräften liegen Wachstum und Bewertung im Durchschnitt um 48 Prozent und Nettomargen um 15 Prozent über den Werten der Unternehmen, die von digitalen Anfängern geführt werden, zeigt eine Untersuchung von Peter Weill et. al (MIT Sloan) unter 1984 Großunternehmen weltweit.

Die aktuelle Situation lasse einen hohen Nachholbedarf erkennen: Von den durchschnittlich neun Mitgliedern der Top-Managementteams seien nur 17 Prozent als „digital versiert“ einzustufen, die neben digitalen Technologien auch digitales Management (inkl. Methoden) beherrschen. Die Nachfrage nach Fachkräften mit „digital Leadership“ sei in den vergangenen Jahren viel schneller gestiegen als das Angebot.

Der Aufbau digitaler Skills lohnt sich aber: In Unternehmen, in denen weniger als die Hälfte des Top-Managements als digital-versiert einzustufen ist, ließen jeweils 10 Prozent Zuwachs der Digitalfähigkeit die Profitabilität um 0,4 Prozentpunkte und das Wachstum um 0,7 Prozentpunkte gegenüber dem Industriedurchschnitt steigen.

Kombination aus digitalem CEO/CFO hat größten Effekt

Innerhalb der Management-Boards zeigten sich große Unterschiede: Nur einer von vier CEOs und gar nur einer von acht CFOs wiesen die digitalen Fähigkeiten auf, die in der digitalen Ökonomie erforderlich sind. Selbst unter den CIOs und CTOs fiel die Quote mit rund 46 Prozent unerwartet niedrig aus. Deren Fokus lag meist auf IT-Infrastruktur und Back-Office-Prozessen, weniger auf strategischen Aspekten.

Unternehmen mit einem digitalen CEO wiesen die doppelte Wahrscheinlichkeit auf, zu den Top-Performern zu gehören. Wer einen digitalen Kommunikationschef in seinen Reihen habe, der Stakeholder vom digitalen Kurs des Unternehmens überzeugen könne, weise ebenfalls statistisch signifikant bessere Ergebnisse auf.

Die besten Werte erreichte die Kombination aus digital-affinem CEO und CFO, die das Wachstum um 5,9 Prozentpunkte gegenüber dem Durchschnitt anhob. Ein solches Dreamteam an der Spitze erhöhe die Wahrscheinlichkeit, Digitalinvestitionen mit durchschlagender Wirkung zu finden, erheblich. Ein solcher „new-Age CFO“ erfülle die traditionellen Aufgaben, fokussiere sich daneben auch auf den Business Impact von Daten und technologischer Disruption. Dazu gehöre auch langfristiges Denken, vor allem bei Plattform-Geschäftsmodellen. Mit einem CFO aus der alten Welt sind Modelle wie Amazon, die eine lange Anlaufphase benötigen, nur schwer vorstellbar.

Banker konzentrieren sich auf Compliance, nicht auf Digitales

In den Branchen Medien, Software und Telekom wiesen rund ein Drittel der Führungskräfte die geforderten Digitalfähigkeiten auf, während sich in den Branchen Bau, Unterhaltung und Landwirtschaft die geringsten Digitalaffinitäten feststellen ließen. In Banken und Versicherungen brachten nur 12 Prozent der Führungskräfte die nötigen Digitalkompetenzen mit, was die Verwundbarkeit gegenüber innovativen Startups unterstreiche. Die Interviews hätten einen überragenden Fokus des Top-Managements auf Compliance-Themen statt auf die Entwicklung neuer digitaler Produkte und Geschäftsmodelle ergeben.

Digital-versierte Führungskräfte sind übrigens nicht nur in den Digitalkonzernen zu finden. Zu den Top-Performern gehörten auch Charles Schwab, Visa, Dunkin‘ Brands, Marathon Oil und Ovintiv.

Entscheidende Unterschiede: Performance, Methoden und Leadership

Digital versierte Top-Teams erreichen die wesentlichen Ergebnisunterschiede durch Innovation, Cross-Selling und Business Transformation. Die Unternehmen mit einem digitalen Führungsteam im oberen Quartil erzielen 59 Prozent des Umsatzes aus Innovationen, die innerhalb von drei Jahren eingeführt wurden – im Vergleich zu nur 18 Prozent im unteren Quartil. In einer digitalen Welt sind Innovationen und geschäftliche Veränderungen, die mehr Kundenbedürfnisse erfüllen und einen größeren Anteil am Geldbeutel der Kunden erhalten, frühe Indikatoren für eine bessere finanzielle Performance.

Digital versierte Spitzenteams erreichen steilere Lernkulturen, die durch Test- und Lernversuche, MVPs und automatisierte Entscheidungsfindung charakterisiert sind. Der informationstechnologische Ansatz, der diese Praktiken unterstützt, ist modular, offen und agil. Die führenden Unternehmen nutzen Anwendungsprogrammierschnittstellen (APIs), um ihre „Kronjuwelen“ (das, was sie bereits am besten können) in digitale Dienste umzuwandeln, die intern für Innovationen und extern von Ökosystem-Partnern zur Schaffung von Werten genutzt werden können. Auf diese Weise werden in den Unternehmen im oberen Quartil mehr als die Hälfte der Kernfähigkeiten durch APIs ermöglicht, verglichen mit 19 Prozent in den Unternehmen im unteren Quartil. Diese Fähigkeit ist ein wesentlicher Baustein moderner Plattformmodelle.

Digital versierte Top-Teams führen auch anders als weniger versierte Top-Teams. Sie haben sich vom Command-and-Control-Führungsmodell  zu einem Coach-and-Communicate-Ansatz bewegt. Sie unterstützen diesen Wandel mit Hilfe evidenzbasierter Entscheidungen. Anstatt sich auf ihren Instinkt oder auf das, was in der Vergangenheit funktioniert hat, zu verlassen, entwickeln digital versierte Top-Teams Hypothesen und testen sie.

Entwicklung eines digital-versierten Top-Managements

Die Förderung der digitalen Kompetenz der Führungskräften stellt für die meisten Unternehmen eine wertvolle Weiterbildungsmöglichkeit und eine Investition mit hoher Rendite in die digitale Zukunft dar. Dazu schlagen die Autoren folgende Schritte vor:

Bestimmung des aktuellen Grads der digitaler Versiertheit im Top-Team. Der CEO, der Chief Human Resources Officer (CHRO) und der CIO sollten ein offenes Gespräch führen, um ein digital versierteres Führungsteam zu entwickeln. In diesem Gespräch sollten die digital versierten Führungskräfte im Team identifiziert werden und damit auch diejenigen, denen diese Fähigkeit fehlt. Das Unternehmen sollte einem leitenden Angestellten die Verantwortung für die Steigerung der digitalen Kompetenz aller Teammitglieder übertragen. Oft wird dies der CIO oder der CHRO sein, oder vielleicht arbeiten beide Führungskräfte zusammen.

Stärkung der wichtigsten Mitglieder. Die Leiter dieser Bemühungen sollten sich zunächst auf die Stärkung der digitalen Kompetenz der Führungskräfte konzentrieren, die die Schlüsselrollen des CEO, des CFO, des Marketingleiters, des Leiters der Unternehmenskommunikation und der Investor Relations sowie des Leiters der Compliance- und Rechtsabteilung innehaben. Wenn der CEO noch nicht digital versiert ist, ist dies der logische Ort, um damit zu beginnen. Schließlich sind es die CEOs, die Unternehmen zu neuen Geschäftsmodellen führen – sie verändern die Organisationskultur und reorganisieren das Unternehmen, um die Vorteile der neuen Technologien auszuschöpfen.

Die meisten CEOs werden nicht als digital versiert „geboren“. Stattdessen entwickeln sie dieses Verständnis bei der Arbeit. Fernando Gonzalez, CEO des weltweit tätigen Baustoffunternehmens Cemex, tat dies, indem er Zeit mit Experten für technologiegetriebene strategische Unternehmenstransformation verbrachte, an gezielten Weiterbildungsprogrammen für Führungskräfte teilnahm und viel las. Das dabei gewonnene Wissen nutzte er, um die Entwicklung von Cemex Go zu leiten, der ersten One-Stop-Kundenplattform in der Branche, die 2017 eingeführt wurde. Mitte 2019 hatte Cemex Go eine Akzeptanz von 96 Prozent bei den Stammkunden des Unternehmens erreicht und wickelte 45 Prozent des Jahresumsatzes ab.

Führungskräfte müssen neugierig und lernwillig sein, um digital versiert zu werden. Wenn wichtige Mitglieder kein großes Interesse daran haben, wie Technologie die Strategie beeinflussen kann, ist es vielleicht besser, sie zu ersetzen. Unternehmen nutzen oft Peer-Netzwerke, um mit der Verbreitung von digitalem Wissen zu beginnen. Sinnvoll seien Projekte, die weniger versierte Organisationen und Führungskräfte mit versierteren verbinden (z. B. Startups, Technologiebeschleuniger, CIOs und CTOs). Es gebe nichts Besseres, als ein Team zu leiten oder Teil eines Teams zu sein, das eine API entwickele, um neue umsatzsteigernde Partnerschaften zu ermöglichen, oder das Echtzeitdaten als Grundlage für ein neues Kundenangebot nutzt, um die digitale Versiertheit der Führungskräfte zu erhöhen.

Entwicklung eines Digitalprogramms. Sobald Führungskräfte in Schlüsselpositionen damit beginnen, ihre digitale Kompetenz zu erhöhen, sollten die Leiter der Bemühungen darauf abzielen, die Fähigkeit auf breiterer Basis zu entwickeln und mindestens 50 Prozent der Mitglieder des Top-Teams anzusprechen. Während seiner Zeit als Chief Digital and Information Officer bei der Principal Financial Group hat Gary Scholten dies erreicht, indem er Besuche des gesamten Vorstands des Finanzdienstleisters bei Unternehmen organisierte, die sich auf die Digitalisierung spezialisiert hatten. Das Ziel dieser Besuche, so Scholten, „war nicht so sehr, etwas über ihre Produkte zu erfahren, sondern vielmehr zu verstehen, wie sie ihr Geschäft betreiben“. Er half dem Vorstand auch dabei, interne Hackathons zu veranstalten und die Perspektiven der eigenen Digitalexperten von Principal ausfindig zu machen.

Verfolgen der 10 Leistungsunterscheidungsmerkmale. Wenn Top-Teams digitaler werden, können sie ihre Aufmerksamkeit auf die Faktoren richten, die leistungsstarke Unternehmen auszeichnen. Die Geschäftsleitung von Principal tat dies, indem sie alle digitalen Angebote und Projekte des Unternehmens aus einer strategischen Perspektive untersuchte. Es identifizierte die Angebote, die den größten Wettbewerbsvorteil versprachen, und die wenigen Projekte mit dem größten Potenzial zur Transformation. Auf diese Weise entwickelte das Komitee ein Portfolio von Investitionen mit einem internen Zinsfuß von mehr als 20 Prozent, wobei zwei Drittel des Nutzens aus dem Umsatzwachstum stammen.

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