Maschinen werden Kollegen sein – 25 Thesen zur Zukunft der Arbeit

Die Digitalisierung wird auch die Arbeitswelt umkrempeln. Wer Daten interpretieren kann, ist der Gewinner. Büros dienen nur noch für das Netzwerken, nicht für die Arbeit. Aber nicht-lineares Denken bleibt die Domäne der Menschen.

Die eigentliche Revolution der Arbeit in der digitalen Welt wird nicht in den Fabriken, sondern in den Büros stattfinden. Künstliche Intelligenz und Machine Learning bestimmen die Zukunft der Arbeit, weil sie die Jobs vieler Büroarbeitskräfte überflüssig machen, die eigentlich nur „händisch“ Daten verarbeiten. Daher wird die Herausforderung darin bestehen, diese Arbeitskräfte zu schulen, damit sie die Daten, die der Computer berechnet, interpretieren können. Mit den Maschinen arbeiten – und nicht gegen sie – lautet das Gebot der Stunde. Parallel dazu lösen sich die Strukturen der Arbeit auf. Festanstellungen werden an Bedeutung verlieren. Die Deutsche Telekom hat zusammen mit der Universität St. Gallen diese Megatrends der Arbeit in der digitalen Welt erforscht. „Die Digitalisierung kommt nicht als laues Lüftchen daher, sondern als Sturm. Sie ist disruptiv. Die 25 Thesen unserer Befragung machen das deutlich. Sie zeigen Handlungsfelder für die Debatte über den Wandel von Arbeit in den Unternehmen auf“, sagt Christian P. Illek, Personalvorstand der Telekom. Arbeit müsse im Ökosystem Digitalisierung neu organisiert werden.

Die in der Studie befragten Experten gehen von der „Auflösung der Organisation“ aus. Die Loyalität der digitalen Fachkräfte werde künftig weniger der eigenen Firma als vielmehr hochspezialisierten, firmenübergreifenden Communities gelten, lautet eine Prognose der 60 befragten Experten für das „Arbeiten 4.0“. Hier die 25 Thesen, unterteilt in 3 Abschnitte. Vieles ist überspitzt und nicht mit allen Thesen muss man einverstanden sein (besonders These 4 wirkt wie aus einer längst überwunden geglaubten Zeit). Aber es ist viel Nachdenkenswertes dabei: 

Die Auflösung der Organisation

1. Liquid statt starr
Die neue Arbeitswelt ist geprägt durch Netzwerke. Standardisierte Back-End Prozesse werden zwischen Unternehmen geteilt, ohne dass dies für Kunden oder Mitarbeiter sichtbar ist. Dadurch entstehen Arbeitsplätze ohne eindeutige organisatorische Zugehörigkeit und Produkte ohne eindeutigen Absender.

2. Peer-to-Peer statt Hierarchie
Hoch spezialisierte Fachkräfte kommunizieren weltweit in Special Interest Communities. Nicht mehr die Organisationszugehörigkeit, sondern nur noch die fachliche Expertise leitet Loyalitäten. Die gelösten Bindungen führen auch zum Ende der Organisierbarkeit. 

3. Beauftragen statt einstellen
Unternehmen greifen für die Erbringung spezifischer Leistungen immer weniger auf die dem Unternehmen fest verbundene Workforce zurück. Globale Transparenz von Skills und Verfügbarkeiten hoch qualifizierter Fachkräfte führen zu einem „hiring on demand“. Das Arbeitsverhältnis wandelt sich zum Arbeitseinsatz.

4. SAP statt McKinsey
Organisationen strukturieren sich nicht mehr entlang von Organigrammen. Komplexe IT-Systeme geben standardisierte Abläufe und Organisationsformen vor. Es ist billiger, die Organisation an die Software anzupassen als die Software zu individualisieren. Die Software-Standardisierung macht Organisationsformen homogener.

5. Offen statt geschlossen
Akzelerierte Transparenzansprüche sowie die Notwendigkeit zu Co-Creation mit Kunden (Open Innovation) führen zu einer Öffnung und Entgrenzung vormals geschlossener Unternehmensstrukturen. Übergänge zwischen innen und außen werden flüssig, Herrschaftswissen, wie z.B. Patente, verlieren an Wert. Die Fähigkeit, schnell und offen zu skalieren, wird zum Königsweg. Dabei wird die Crowd zum Teil der Wertschöpfung.

6. Prosumenten statt professionelle Produzenten
Statt auf Mitarbeiter setzen Unternehmen immer mehr auf Kunden. Viele (digitalisierbare) Leistungen werden von Begeisterten freiwillig und unentgeltlich erbracht. Beim Prosumerismus verschwimmen die Grenzen zwischen Produzenten und Konsumenten. Freiwillige digitale Arbeit ersetzt dabei professionelle Beschäftigung.

Arbeit in der digitalen Netzwerkökonomie

7. Vom Ausführen zum Überwachen
Die Rolle des Menschen im Produktionsprozess transformiert sich vom Erbringer der Arbeitsleistung in den Überwacher der Maschinen. Routinevorgänge und auch körperlich belastende Tätigkeiten werden von diesen selbstständig abgewickelt. Der Mensch kontrolliert und greift nur im Notfall ein.

8. Maschinen als Kollegen, Kooperationspartner und Kontrolleure
Neue Interaktionsformen zwischen Mensch und Maschine ziehen herauf.  Diverse Spielarten werden in Zukunft koexistieren. Von Menschen, die Maschinen steuern, über Maschinen als Kollegen der Menschen bis zur Verschmelzung von Maschine und Mensch oder der kompletten Übernahme der Maschinen.

9. Cloud- und Crowdworking als Übergangsphänomen
Digitale Leistungen werden in immer kleinere Teile zerlegt und an „Virtual Laborers“ delegiert. Durch Big Data Analysen können Wertbeiträge präzise einzelnen Arbeitskräften zugeordnet werden. Cloud- /Clickworker erbringen ihre Leistungen im Akkord. Absehbar werden viele dieser Tätigkeiten bald voll digitalisiert.

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10. Die Datenleser 
Mit Big Data liegen für alle Lebensbereiche hinreichend Daten vor. Die Fähigkeit, diese sinnhaft zu kombinieren und zu interpretieren, ist eine Schlüsselqualifikation digitaler Arbeit und nicht substituierbar. Von traditioneller Datenanalyse unterscheidet sich die Arbeit mit Big Data allerdings, da keine Hypothesen mehr benötigt werden („end of theory“).

11. Arbeit ohne Grenzen
Hochqualifizierte Spezialisten erbringen im Rahmen von Projektarbeit Arbeitsleistung rund um die Welt. Qualifikationen sind global transparent und vergleichbar. Die räumliche Verortung des Leistungserbringers spielt keine Rolle mehr. Arbeit erlangt damit erstmals die gleiche Mobilität wie Kapital.

12. Beruf und Privatsphäre verschwimmen
Die traditionellen Arbeitsorte und -zeiten lösen sich auf. Für Arbeitnehmer ergeben sich hieraus individuelle Gestaltungspotentiale, zum Beispiel zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf aber auch neue Belastungen („always on“).

13. Nichtlineares Denken als Domäne des Menschen
Die Automatisierung von Arbeit ist endlich, da kreative Tätigkeiten verbleiben, die voraussehbar nicht maschinell substituierbar sind. Diese finden sich vor allem in sehr spezifischen Nischen. Unternehmerische Skills, Kreativität und die Beherrschung der Maschinen gelten als nur schwer substituierbare Fähigkeiten.

14. Mehr personenbezogene Dienstleistungen
In Hochlohnländern werden Tätigkeiten mit unmittelbarer menschlicher Interaktion aufgewertet. Diese Jobs wachsen auch prozentual. Standardisierbare und anonyme Prozesse dagegen, gerade im Bereich ICT, werden zum Gegenstand von Offshoring und weiterem Effizienzdruck.

15. Selbstmanagement als Kernqualifikation
Durch die flexible und bedarfsgerechte Vergabe von Aufträgen an Arbeitskraft-Unternehmer lösen sich traditionelle Arbeitszusammenhänge und -abläufe auf. Die Arbeitszeit setzt sich zusammen aus MikroArbeitszeiten verschiedener Aufgaben, die der Arbeitnehmer nach Bedürfnis und Fähigkeit zusammenstellt.

16. Kreative und produzierende Arbeit wachsen zusammen
Immer häufiger wird von den Erbringern kreativer oder geistiger Leistung verlangt, diese auch materiell umzusetzen. 3D-Drucker und andere Werkzeuge begünstigen diesen Trend.

17. „Wunderkinder“ dringen in die Chefetagen vor
Die weiter steigende Bedeutung von IT eröffnet den „Nerds“ den Weg in die obersten Unternehmensetagen. Was früher die musikalischen Wunderkinder waren sind heute die frühreifen App-Tüftler und Datenexperten. Zum disruptiven Wandel der Unternehmens-kulturen wird diese Generation erheblich beitragen. Nicht formale Qualifikationen, sondern ausschließlich technisches Können entscheiden fortan über die Employability.

18. Digitale Inklusion
Distanzarbeit, die Anonymität von Crowd- und Clickworking-Arbeitsverhältnissen und die Flexibilisierung der Arbeitszeiten integriert auch soziale Gruppen in den Arbeitsmarkt, die für das klassische Normalarbeitsverhältnis nicht zur Verfügung stehen. Dies gilt – wie zum Beispiel in Berlin beobachtbar – für Startups, aber auch für Clickworker in Schwellenländern.

Herausforderungen für Führung und Organisation

19. Büros dienen nur noch dem Netzwerken – nicht mehr der Arbeit
Der Arbeitsort von Menschen in flexiblen Arbeitsverhältnissen breitet sich auf den öffentlichen Raum aus. Physische Büros sind temporäre Ankerpunkte für menschliche Interaktion, die vor allem dem Netzwerken dienen. Gearbeitet wird überall – nur nicht am eigenen Schreibtisch.

20. Gamification und Belohnungen werden wichtiger
Gerade bei standardisierten Tätigkeiten sehnen sich Mitarbeiter nach Ablenkung und Belohnung. Gamification und intuitive Bedienbarkeit von IT-Oberflächen werden immer wichtiger und nähern die Arbeitsumgebung einem virtuellen Spielfeld an. Arbeitgeber sind gefordert, spielerische Designprinzipien in standardisierte IT-Anwendungen zu integrieren.

21. Job-Hopper fordern die HR heraus
Die Bindung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber löst sich. Flexible Arbeits- und Kooperationsformen führen dazu, dass Arbeitnehmer ständig mit einem Bein im Arbeitsmarkt stehen. Systematische Personalentwicklung wird so erschwert. Gleichzeitig steigen Erwartungen und Ansprüche der Mitarbeiter an unmittelbar nutzbare Qualifizierungen.

22. Führen auf Distanz 
Der Abschied von der räumlich verorteten Arbeit geht mit einem Wandel von der Präsenz-zur Ergebniskultur einher. Führungskräfte müssen lernen, dass sie mehr motivieren als kontrollieren werden. Die Kunst besteht darin, persönliche Bindung auch über unpersönliche technische Kanäle aufzubauen und zu erhalten.

23. Neue Märkte erschließen, alte Märkte verteidigen können
Ein zunehmendes Innovationstempo erzwingt die ständige Neubesetzung zukunftsträchtiger Geschäftsfelder und die Transformation der bestehenden Geschäftsmodelle. Gleichzeitig muss das in der Gegenwart noch profitable Kerngeschäft so effizient wie möglich verfolgt werden. Management wird so „beidhändig“ und agiert in Gegenwart wie Zukunft gleichermaßen.

24. Matching per Mausklick
Digitale Arbeitskräfte sind in Form individueller Datenpakete quantifiziert – ihre Kompetenzen ihre Kompetenzen, Erfahrungen, Kapazitäten. Das erleichtert die passgenaue Vergabe von Aufträgen. Störfaktoren im Datenprofil können so ein Matching aber auch verhindern. Personalauswahl wird weniger intuitiv, aber auch weniger an kultureller Passung orientiert.

25. Komplette Überwachung der Arbeit
Sensoren prägen das „Büro der digitalen Arbeit “.  Eigenschaften der Umgebung, der Prozesse, der Arbeitsergebnisse und der Arbeitenden werden laufend aufgezeichnet, um sowohl dem Arbeitgeber als auch dem Arbeitnehmer Informationen über Qualität und Verbesserungspotenziale der Arbeit zu liefern. Praktischer Nutzen muss gegen ethische Erwägungen abgewogen werden.

Weitere Informationen zum Thema Arbeiten 4.0:

4 Kommentare
  1. Guido Bosbach sagte:

    Hallo Herr Dr. Schmidt,

    das sind interessante, wenn auch im Grunde nicht ganz neue Thesen, die sie über Ihre Interviewreihe gefunden haben.

    Bei den meisten Punkten stimmen unserer Wahrnehmungen überein. Netzwerke gewinnen an Bedeutung – auch wenn wir aus organisatorischer Sicht noch nicht gelernt haben, damit umzugehen und sie zu nutzen.
    Ebenso ist das Thema „hiring on demand“ im kommen. Auch hier brauchen wir neue Prozesse und ein neues Verständnis im Umgang mit diesen hochqualifizierten und damit stark nachgefragten Fachkräften. Diese werden ihren Auftraggeber auch nach der individuellen „Passung“ von Sinn und Kultur auswählen.

    Ich habe eine andere Wahrnehmung auf die Treiber und Rahmenbedingungen von Veränderungen. Wir werden uns uns unser Prozesse und Software den Anforderungen der Menschen anpassen und nicht uns Menschen weiterhin den Anforderungen der Software. Nicht weil es billiger ist – das würde nur kurzfristigen Benefit bringen – sondern weil die andere Richtung nachhaltiger zum Geschäftserfolg beiträgt.

    Produktion, Produktentwicklung und -gestaltung wird deutlich mehr gemeinsam mit den Stakeholdern stattfinden. Das bedeutet gleichzeitig eine Abkehr von starken Fokus auf den Shareholder Value, hin zu mehr Stakeholder Value. 3D Drucker werden die Produktion individualisierter Produkte verstärkt zulassen. Der Wunsch nach größerer Individualisierung ist ein starker Treiber.

    Damit einher geht eine Differenzierung in vermehr prekäre Arbeitssituationen und die oben schon genannten Hochqualifizierten. Insbesondere der Wissensarbeiter-Mittelstand steht vor einem Umbruch. Hier werden Computer und Maschinen deutlich stärker entweder als Arbeitsunterstützung oder als Jobkonkurrenz auftreten. Wer das Rennen langfristig gewinnt ist für mich allerdings offen. Lernbereitschaft und Lernkompetenz wird hier zur Schlüsselqualifikation.

    Ohne jetzt im Detail alle Punkte durchzugehen ist klar, die Arbeitswelt verändert sich und das schneller als je zu vor und deutlich schneller als wir fähig sind zu folgen. Das wird auch auf der gesellschaftlichen Ebene zu Verschiebungen und vielleicht auch Verwerfungen führen.
    Organisationen sind dabei gefragt und gefordert Wegbereiter zu sein, allein schon um im globalen Wettbewerb Kunden zu überzeugen und langfristig zu überleben.

    Vielen Dank für diesen zusätzlichen Impuls die Herausforderungen anzugehen.
    Viele Grüße
    Guido Bosbach

    Antworten
  2. Guido Bosbach sagte:

    Hallo Herr Dr. Schmidt,

    sorry, ich habe geschrieben, es sie Ihre Befragung, was natürlich nicht stimmt… . Die Diskussion ist dennoch spannend und wichtig, insbesondere, da sie aus meiner Sicht wesentliche Aspekte ausser ach lässt.

    Viele Grüße
    Guido Bosbach

    Antworten
  3. Stefan Schröder sagte:

    Wenn in diesen Thesen auch nur etwas mehr als Realität steckt, wird sie noch eine weitere Revolution verursachen, denn menschliche Arbeit wird dann noch mehr zum seltenen Gut, und warum sollten die Menschen sich nicht dagegen wehren?

    Antworten
  4. Dr. Christian Abegglen sagte:

    Lieber Herr Dr. Schmidt,
    vielen Dank für Ihren Beitrag, der mir ausgesprochen gut gefällt.
    Die Möglichkeiten der Digitalisierung und Vernetzung – mitunter in Echtzeit und bei Weitem nicht nur in der Fertigung – sowie die zunehmende Verschmelzung von realer und virtueller Welt über cyber-physische Systeme sorgen für völlig neue Individualisierungs- und Wertschöpfungspotenziale gerade auf dem Gebiet der Spitzen- und Hochtechnologien. Auch außerhalb des Industriesektors verändern sich die Dinge teilweise dramatisch, bisher erfolgreiche Geschäftsmodelle werden wertlos, völlig neue „Smart Services“ übernehmen die Herrschaft. Die Arbeitswelten verändern sich, und Ihre 25 Thesen bieten diesbezüglich eine inspirierende Zusammenschau. Sie zeigen auch, dass die (erforderlichen) Veränderungen jeden Arbeitnehmer auf individueller Ebene betreffen können, gerade jedoch auch das Management und die Führung. Ebendort werden Richtung und Rahmenbedingungen gesetzt. Daher richte ich mein Augenmerk besonders auf die von Ihnen unter „Herausforderungen für Führung und Management und Führung“ genannten Punkte, ergänzt noch um die zuvor genannten Komplexe liquider Organisationen/Netzwerke sowie die zunehmende Schwäche organisatorisch definierter Macht.
    Es ist zweifelsohne so: Die klassische Führung über hierarchische Mechanismen funktioniert immer weniger. Mehr und mehr müssen Führungskräfte außerhalb ihres durch die Aufbauorganisation zugewiesenen Verantwortungsbereichs für Ziele, Orientierung und auch Konsequenz sorgen. Die Wertschöpfung findet verstärkt interdisziplinär, über Abteilungen und Unternehmen hinweg, zunehmend international und interkulturell statt. Die Zeiten zentralistischer, tayloristisch organisierter Wertschöpfungsketten sind vorbei, Mehrwert entsteht in intelligenten Wertschöpfungsnetzwerken, die sich je nach Aufgabenstellung neu konfigurieren müssen. Damit die entscheidende Frage: „Wie führt man eigentlich in zunehmend digitalisierten Welten, die sich noch dazu dadurch auszeichnen, dass ein immer größer werdender Anteil der zu führenden Personen(gruppen) außerhalb des direkten Verantwortungsbereichs und außerhalb der eigenen bzw. unternehmensspezifischen Know-how-Felder liegt?“ Wer hier die besten Antworten findet, wird das Rennen gewinnen.
    Ich möchte auf diesem Weg vor einer allzu romantischen Sicht auf moderne Führung warnen. Das Leben ist kein Wunschkonzert, auch das Arbeitsleben nicht. Es wird immer einen Rest, ein Grundgerüst an – auch hierarchischer – Ordnung, an Disziplin und Konsequenz brauchen; auch muss in einem Wertschöpfungssystem mit einem noch so dezentralen und freiheitlichen Setting die Führung nach wie vor als Visionär und „Führer“ taugen. Und: die Rollen und Regeln in der Zusammenarbeit von zentralen, normativen und strategischen Instanzen eines Unternehmens auf der einen Seite und den mehr und mehr autonom agierenden dezentralen – oft marktnahen – Einheiten müssen dem „neuen Spiel“ angepasst und von allen Akteuren verinnerlicht werden. Meine persönliche Erfahrung zeigt: kein leichtes Unterfangen, aber zwingend notwendig, um die Potenziale moderner Führung und Organisation nutzen zu können.
    Beste Grüße,
    Christian Abegglen

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